1. Definujte pojmy management, manažer a leader.

Management –  Označení profese, skupina řídících pracovníků, umění řízení, vědní discíplína.

5 funcí: obchodní, ekonomickou, technickou, personální, výrobní.

Definice – proces systematického plánování, organizování, vedení a kontroly lidí a dalších zdrojů za účelem efektivního dosažení cílů organizace.

Manager – vedoucí pracovník, který odpovídá za chod svěřené organice. Musí mít schopnosti, dovednosti. Vhodná je přirozená autorita.

Leader – vůdce, rozhoduje co se bude dělat, je jako vzor pro ostatní

 

• Manažer udržuje; vůdce vytváří.
• Manažer je kopie; vůdce je originální.
• Manažer udržuje; vůdce rozvíjí.
• Manažer se zaměřuje na systémy a struktury; vůdce se zaměřuje na lidi.
• Manažer se spoléhá na kontrolu; vůdce vyvolává důvěru.
• Manažerův výhled je krátkodobý; vůdcova perspektiva dlouhodobá.
• Manažer se ptá jak a kdy; vůdce se ptá co a proč.
• Manažer má svůj pohled vždy upřen na termíny splnění konkrétních úkolů; vůdce na obzor cesty.
• Manažer napodobuje; vůdce tvoří.
• Manažer akceptuje status quo; vůdce jej zpochybňuje.
• Manažer je klasický dobrý voják; vůdce je svébytná osobnost.
• Manažer dělá věci správně; vůdce dělá správné věci.

 

2. Definujte a popište manažerské role : 

Interpersonální – představitel, leader, spojovatel

Informační – příjemce,  šiřitel, mluvčí

Rozhodovací – podnikatel, řešitel problémů, alokátor zdrojů, vyjednávač

 

3. Definujte a popište manažerské funkce:

Plánování – cíle a strategie

Organizování – zdroje a podmínky

Přikazování – podřízení

Koordinace – návaznost

Kontrola – plán vs. realita

 

4. Efficiency rozdíl Effectiveness – P.F. Drukera:

Efficiency – Efektivnost je účinnost vložených zdrojů a užitek jimi získaný na výstupu. Jinými slovy se jedná o poměr vstupů a výstupů nějaké činnosti či systému. Efektivní systém má malé ztráty.

Účelnost (Effectiveness) – označuje obecně dělání správných věcí, tedy schopnost produkovat užitek (efekt, účel, produkt) a je nejčastěji používán v souvislosti s hodnocením schopnosti produkovat požadovaný efekt.

 

 

5. Definujte a popište metodu SMARTER. Uveďte konkrétní příklad. 

SMART je analytická technika pro navrhování cílů v řízení a plánování. SMART je akronym z počátečních písmen anglických názvů vlastností cílů.

Metoda plánování používána v projektovém řízení a koučinku ve fázi stanovování cílů. Jedná se o způsob jak hodnotit kvalitu projektových cílů nebo cílů osobního rozvoje.

S (specific) – specifické, konkrétní, jasně definované cíle

M (measurable) – měřitelné (Je to důležité pro jasné dokázání, že cíle bylo dosaženo.)

A (acceptable) – dosažitelné, cíl by měl být dosažitelný (ve stanoveném čase), přijatelný těmi pracovníky jímž je nastaven

R (realistic) – realistické a relevantní vzhledem ke zdrojům potřebným k jeho dosažení

T (timely) – cíl by měl být časově specifický, tedy s jasným termínem a jeho plnění by mělo být v čase sledovatelné

E (energized) – hodnotitelné

R (recordable) –  revalueta opakovaně hodnotitelné

 

6. Definujte a popište metodu KAIZEN. V čem se liší od sloní techniky?

 

• z japonštiny – zlepšování procesů ve výrobě, stojírenství a řízení podniku. Prvně realizováno v Japonsku (TOYOTA)
• proces kontinuálního zlepšování všech podnikových procesů pomocí dílčích zlepšovacích návrhů

Podstata – neustále se zlepšovat, na prvním místě není zisk, ale kvalita, zisk se dostaví.

Kaizen je metoda postupného zlepšování založená na kulturních tradicích Japonska (samo slovo kaizen pochází z japonštiny). Zlepšování se zaměřuje na postupné optimalizování procesů a pracovních postupů, zvyšování kvality a snižování zmetkovitosti, úspory materiálu a času vedoucí ke snižování nákladů nebo na bezpečnost práce a snižování úrazovosti na pracovišti.

Podstatou metody je zapojení mnoha pracovníků z daného organizačního útvaru, od řadových po manažery. Účastnit se může kdokoli, všichni mohou přicházet s nápady na zlepšení, které jsou kolektivně diskutovány.

5 elementů Kaizenu: Týmová práce, Osobní disciplína, Vysoká morálka, Kroužky kvality, Zlepšovací návrhy

Sloní technika je řešení velkého problému (projektu), který vezmeme a rozdělíme jej na několik menších, které zpracováváme postupně.

 

7. Definujte a popište Demingův cyklus.

Demingův cyklus nebo PDCA Cyklus (anglicky Deming cycle nebo PDCA cycle) je metoda postupného zlepšování například kvality výrobků, služeb, procesů, aplikací, dat, probíhající formou opakovaného provádění čtyř základních činností:

P – plan – plánování zamýšleného zlepšení (záměr)

D – do – realizace plánu

C –  check – ověření výsledku realizace proti původnímu záměru

A –  act – úpravy záměru i vlastního provedení na základě ověření a plošná implementace zlepšení do praxe

PDCA cyklus je jeden ze základních a klíčových manažerských principů. De-facto popisuje síly, které roztáčení inovační kolečko, které je hnacím motorem neustálého zlepšování. V zásadě je tedy Demingův cyklus to samé, co principy TQM, Kaizen a podobných metod. Používá se jako přesně stanovený a cyklicky se opakující sled kroků a činností při zavádění inovací a zvyšování kvality především ve výrobě.

 

8. Definujte a popište MBO – management by objectives? Jaké je jeho využití?

 – proces řízení podle cílů

Řízení podle cílů (anglicky Management by Objectives, zkratka MBO) používá se obvykle zkratka MBO i v češtině. Je to metoda založená na stanovení a vzájemném odsouhlasení cílů a vyhodnocování úspěšnosti jejich dosahování. Navrhl ji Peter F. Drucker

Řízení podle cílů je především velmi přirozená. Dává důraz na výsledek na místo způsobu jeho dosažení. Dává větší volnost realizátorům úkolu (manažerům, ale i řadovým pracovníkům), kterým je umožněno rozhodnout se jaký způsob dosažení cíle je nejvhodnější. (je tedy v protikladu např. vůči mikromanagementu). Odpovědnost za splnění cíle a za vhodně zvolenou cestu k němu je přenesena na realizátora. K této odpovědnosti musí mít mít také odpovídající pravomoce. Metodu řízení podle cílů můžeme použít prakticky použít kdekoliv. Její nevýraznější omezení je v tom, že přirozeně vyžaduje manažery, kteří jsou schopni samostatné práce a umí stanovit správně postup k dosažení stanovených cílů.

Přednosti:

 

• zdokonalení řízení
• vyjasnění organizace
• ztotožnění se s cíly
• vývoj účinné kontroly

Nedostatky:

 

• časová náročnost – implementace, provádění
• mnoho papírování
• obtížnost určování cíle
• nebezpečí nepružnosti
• důraz na krátkodobé cíle

 

9. Uveďte minimálně 2 druhy členění plánů a popište jejich výhody a nevýhody.

A) časové členění 

 

• dlouhodobé
• středně dobé
• krátkodobé

B) úroveň rozhodování

 

• strategické plány
• taktické plány
• operativní plány

C) věcná náplň

 

• finanční
• personální
• marketingové

 

10. Poslání podniku (MISE) (ve vztahu k vizi, hodnotám a strategii) vyjadřuje:

Poslání (anglicky Mission), někdy též mise, je vyjádření smyslu a účelu existence organizace. Vyjádření toho, proč a k čemu organizace existuje, co chce dělat, co umí. Základním posláním každé organizace je svým zákazníkům poskytovat buď nějakou službu nebo jim prodávat nebo jinak poskytovat svoje výrobky.

Poslání pomáhá uvědomit si k čemu organizace vůbec existuje. Proč byla založena. Je dobré, aby to věděli všichni zaměstnanci, manažeři a někdy je dobré to prezentovat i zákazníkům, případně dalším zainteresovaným stranám. Poslání by nemělo být formulováno obecně, ale konkrétně. Mělo by být srozumitelné všem pracovníkům organizace a v ideálním případě by se s ním všichni pracovníci měli ztotožňovat.

 

11. Vize podniku (ve vztahu k poslání, hodnotám a strategii) vyjadřuje:

Vize (anglicky Vision) je pojem, který se používá v rámci strategického řízení. Vize je to představa žádoucího budoucího cílového stavu a má podobu jednoduchého popisu jeho podoby a ideálního stavu, kterého chce organizace svojí strategií dosáhnout. Vize musí být rozpadnuta do strategických cílů a následně do specifických cílů, aby mohla být realizována.

Vize je součástí motivačních faktorů (jedná se o největší motivátor) v organizaci – pomáhá “táhnout za jeden provaz směrem k jejímu naplnění”. Klíčové je, aby se s vizí ztotožnili všichni manažeři a zaměstnanci v organizaci. Stanovení vize je vhodné pro všechny typy a velikosti organizace. Bez ní chybí jasně vyjádřený směr, kterým se chce organizace vydat a špatně se tak stanovují další motivátory.

 

 

 

12. Strategie podniku (ve vztahu k vizi, poslání a hodnotám) vyjadřuje:

Strategické řízení je řízení zaměřené na dlouhodobé plánování a směřování organizace. Strategické řízení ve firmě zajišťuje, že se věci nedějí náhodně ale podle předem naplánovaných, dlouhodobých záměrů. Strategické řízení slouží jednak pro přenášení požadavků vlastníků na management organizace (tzv. governance) a jednak managementu organizace pro uspořádání, sjednocení a usměrnění chování všech lidí ve všech částech organizace.

Pro strategické řízení je naprosto zásadní dosažení toho, aby všichni pracovníci věděli, jaké jsou společné cíle cílů a usměrnili své chování a jednání k jejich dosažení. To je opravdový, nejvyšší a jediný smysl strategického řízení.

 

13. Popište proces strategického plánování.

Strategické řízení je řízení zaměřené na dlouhodobé plánování a směřování organizace. Strategické řízení ve firmě zajišťuje, že se věci nedějí náhodně ale podle předem naplánovaných, dlouhodobých záměrů. Strategické řízení slouží jednak pro přenášení požadavků vlastníků na management organizace (tzv. governance) a jednak managementu organizace pro uspořádání, sjednocení a usměrnění chování všech lidí ve všech částech organizace.

 vize poslání strategie a hodnoty

 

• stanovení vizí, poslání
• analýza prostředí
• identifikace příležitostí a ohrožení
• stanovení cílů
• návrh variant, hodnocení a výběr podnikové strategie
• realizace zvolené strategie

 

14. Vyberte si libovolnou analýzu externího okolí a popište s příklady (SLEPT, Porter, analýza scénářů, analýza konkurentů)

Analýza 5F (Porter’s Five Forces) je dílem Michaela E. Portera. Jde o způsob analýzy odvětví a jeho rizik. Použitý model pracuje s pěti prvky (Five Forces – odtud název 5F). Podstatou metody je prognózování vývoje konkurenční situace ve zkoumaném odvětví na základě odhadu možného chování následujících subjektů a objektů působících na daném trhu a rizika hrozícího podniku z jejich strany:

 

• Stávající konkurenti – jejich schopnost ovlivnit cenu a nabízené množství daného výrobku/služby
• Potenciální konkurenti – možnost, že vstoupí na trh a ovlivní cenu a nabízené množství daného výrobku/služby
• Dodavatelé – jejich schopnost ovlivnit cenu a nabízené množství potřebných vstupů
• Kupující – jejich schopnost ovlivnit cenu a poptávané množství daného výrobku/služby
• Substituty – cena a nabízené množství výrobků/služeb aspoň částečně schopných nahradit daný výrobek/službu

V podstatě lze říci, že základy modelu důsledně vychází z mikroekonomie – z analýzy trhu, chování firmy a chování spotřebitele.

 

Scénáře

 

• Pravděpodobný vývoj
• Důležitost informací
  • aktuálního stavu, vývoje v minulosti, vnějšího prostředí, vnitřního prostředí, cílů

3 typy scénářů:

 

1. Nejpravděpodobnější
2. Optimistický
3. Pesimistický

Analýza konkurentů

 

• porovnání s konkurencí – benchmarking
• inspirace vhodnými praktikami
• vyhnutí se nevhodných chyb
• predikce budoucího vývoje

 

15. Vyberte si libovolnou analýzu interního prostředí a popište s příklad (hodnotový řetězec, finanční analýza, 7S)

Value Stream Mapping (VSM), v překladu mapování toku hodnot či analýza hodnotového řetězce, někdy se používá též výraz Value Stream Analysis, je analytická technika, která je jednou ze základních technik filosofie Lean přístup. Technika Value Stream Mapping slouží pro mapování hodnotového toku (value chain) ve výrobních i administrativních procesech. Využívá grafického zobrazení toku hodnoty (vizualizace toku hodnoty), který může být finanční, materiálový, informační nebo jiný a pomáhá hlubšímu pochopení celého toku produkčních procesů, které prochází skrz celou organizaci a jeho návazností na systém řízení organizace, plánování a požadavky zákazníka.

K čemu je Value Stream Mapping v praxi?

VSM jako podrobná vizualizace procesů umožní managementu identifikovat příčiny zbytečného plýtvání zdrojů (času, lidské práce, materiálních, informačních či finančních zdrojů). Techniku Value Stream Mapping používají pracovníci, kteří mají odpovědnost  za zlepšování procesů či řízení kvality v organizaci. Mapování hodnotových toků pomáhá odhalit možné ztráty, úzká místa, slabé stránky a důvody neefektivních toků kdekoliv v organizaci. Je možné ji aplikovat na celou organizaci nebo jen na její určitou část, přičemž lze využít mapu procesů.

 

 

16. Popište faktory úspěchu firmy 7S a uveďte příklad.

McKinsey 7S je analytická technika používaná pro hodnocení kritických faktorů organizace, je používaná zejména v podnicích. Američtí konzultanti Anthony Athos, Richard Pascale, Tom Peters  a Robert H. Waterman, Jr. ze společnosti McKinsey&Company navrhli koncem 70. let sedmiprvkový způsob dekompozice organizace na tyto komponenty:

 

• Skupina – cíleně orientované společenství lidí
• Strategie – definice cílů skupiny a způsobu jejich dosažení
• Sdílené hodnoty – vize, poslání, firemní kultura
• Schopnosti – dovednosti, znalosti, zkušenosti
• Styl – charakteristický způsob konání, jednání, chování
• Struktura – organizačníuspořádání skupiny, mechanismus řízení
• Systémy – metody, postupy, procesy, včetně technických systémů, informačních systémů a technologií

 

 

17. K čemu slouží matice SWOT – Jaké jsou její složky a jaké další analýzy musí předcházet její tvorbě předchází tvorbě?

 

SWOT analýza je univerzální analytická technika používaná pro zhodnocení vnitřních a vnějších faktorů ovlivňujících úspěšnost organizace nebo nějakého konkrétního záměru (například nového produktu či služby). Nejčastěji je SWOT analýza používána jako situační analýza v rámci strategického řízení a marketingu. Autorem SWOT analýzy je Albert Humphrey, který ji navrhl v šedesátých letech 20. století. SWOT je akronym z počátečních písmen anglických názvů jednotlivých faktorů:

 

• Strengths – silné stránky
• Weaknesses – slabé stránky
• Opportunities – příležitosti
• Threats – hrozby

Cílem SWOT analýzy je identifikovat a následně omezit slabé stránky, podporovat silné stránky, hledat nové příležitosti a znát hrozby. Organizace by měla využívat příležitostí, které se nabízejí a předcházet hrozbám.

 

 

 

18. Definujte a vysvětlete pojem TIME MANAGEMENT i v kontextu self-managementu

– sada postupů, doporučení a nástrojů, pro plánování času, za účelem zefektivnit využití času.

Aktivita zaměřená na budoucí vývoj.

Self mamagement 

 

• funkce sebeřízení
• funkce sebeuplatňování
• seberozvoj – schopnost řídit svůj čas

Time management zásady:

 

• delegování úkolů, zodpovědnosti a pravomocí
• promýšlení a příprava časového plánu úkolů
• přehled o všech aktivitách, které je potřeba vykonat
• stanovení priorit a sebedisciplína
• schopnost ukončit rozhovor a říct ne
• řešit úkoly včas a ne na poslední chvíli
• neřešit věci unáhleně
• preferovat dlouhodobé cíle před krátkodobými
• odstranit nemístný perfekcionismus
• nevytvářet si stres
• mít čas na odpočinek

 

19. Definujte a vysvětlete PARETOVO PRAVIDLO:  80/20

Podle Pareta: 20% příčin způsobuje 80% důsledků – tzn.

Soustředit se na kritických 20%, které způsobují 80% možného efektu.

Paretovo pravidlo (někdy též Paretův princip nebo Pravidlo 80 / 20) je pojmenováno podle italského ekonoma a sociologa Vilfreda Pareta, který koncem 19. století zjistil, že v Itálii je 80 % bohatství v rukou 20 % lidí. Postupem doby se ukázalo, že uvedené pravidlo platí také v bežném životé lidí i organizací. V řízení organizací začal aplikova Paretovo pravidlo Joseph M. Juran, který jej také navrhl pojmenovat po Vilfredo Paretovi.

Jedná se o jednoduchou analytickou techniku, pomůcku, která pomáhá zjednodušit a zacílit řízení a rozhodování, například následovně:

 

• 80 % příjmů podniku pochází od 20 % zákazníků
• 20 % výrobků generuje 80 % zisku
• 20 % možných příčin generuje 80 % problémových situací např. ve ve výrobě

 

20. EISENHOWERUV PRINCIP

Technika určování priorit úkolů v rámci sebeorganizování rozhodovací práce managera

Eisenhowerův princip je technika určování priorit v rámci (sebe) organizování – rozhodovací práce manažera (typicky vrcholového, například CEO), kterou vypracoval Dwight Eisenhower. Jedná se o jednu z metod řízení času.

Pomáhá vytřídit denní úkoly na ty podstatné a nepodstatné. Úkoly dělí podle důležitosti a naléhavosti:

Důležitost úkolu – jak je daný úkol v rámci organizace nebo v rámci rozhodovací pravomoci manažera důležitý. Pomáhá dosáhnout cílů organizace?

Naléhavost úkolu – jak je daný úkol časově naléhavý – tedy jak rychle musí být vyřešen

Výsledkem jsou následující kombinace úkolů (rozhodnutí) rozdělena do čtyř kvadrantů:

 

1. I. Důležité a zároveň naléhavé – jedná se o krizové situace a neodkladné problémy, manažer řeší tyto úkoly sám a neprodleně
2. II. Důležité a nenaléhavé – se patří všechno, co je třeba udělat – vpodstatě prevence krizových situací předtím než vzniknou, pokud to manažer neřeší, mohou se dostat do prvního kvadrantu, jde o denní úkoly, plánování i kontrolu úkolů. Tyto úkoly lze delegovat na nižší stupně řízení
3. III. Nedůležité, ale naléhavé – sem patří naléhavé či nepředpokládané události nebo vyrušení – telefonáty, maily atd. – tyto úkoly je možné delegovat na nižší stupně řízení
4. IV. Nedůležité a zároveň nenaléhavé – těmto činnostem je třeba se vyvarovat, jsou často předmětem prokrastinace. Je třeba vytvořit opatření, například pravidla rozhodování či pravomocí, aby se tento typ úkolů vůbec na danou rozhodovací úroveň nedostával

 

21. ABC ANALÝZA

A – úlohy, které jsou vnímány jako nálehavé a důležité

B – úlohy, které jsou důležité, ale nenaléhavé

C – úlohy, které nejsou naléhavé ani důležité

 

22. POMODORO technika

– Menší části = pomodora, odvozeno od kuchyňského časovače, princip nabíjení telefonu
Hluboká práce
Přestávky 25–5–25–5–25–5–25–20

– práce s časem a energií

 

1. Vyber si úkol, který chceš splnit
2. Nastav minutku na 25 min
3. Pracuj na úkolu, dokud minutka nezazvoní
4. Po zazvonění si dej čárku za splnění
5. Dej si malou přestávku např. 5 min
6. Každé 4 pomodora si dej delší pauzu (20 min)

 

23. akronym OSKAR (Organizační struktury)

OSCAR je akronym pro metodu organizování vypracovanou Ernestem Daleem. Podle něj musí proces organizování zahrnovat:

O – Objectives (cíle) – je nutné stanovit a vzájemně logicky provázat cíle organizačních útvarů, cíle (výstupy) procesů i cíle práce na jednotlivých pracovních pozicích

S – Specialization (specializace) – procesy, pracovní místa i organizační útvary by měly být seskupovány na základě podobnosti vykonávaných činností (na základě podobné specializace)

C – Coordination – činnosti a procesy musí byt vzájemně spojovány a slaďovány tak, aby z časového i prostorového hlediska vedly k vzájemné nejlogičtější a nejefektivnější provázanosti

A – Authority (pravomoc) – správné fungování činností a procesů vyžaduje správné nastavení pravomocí tak, aby každá činnost, proces, pozice i útvar měly adekvátně přidělenou pravomoc

R – Responsibility (odpovědnost) – správné fungování činností a procesů vyžaduje správné nastavení odpovědnosti, aby u každé pozice a organizačního útvaru bylo jasné, jakou má odpovědnost

 

24 . Rozdíl centralizovaná x decentralizovaná org. Struktura

Decentralizace je metoda organizování a řízení, kdy jsou manažerské a rozhodovací pravomoci delegovány z centra do rukou vedení dílčích organizačních útvarů (například SBU). Decentralizace umožňuje flexibilnější rozhodování a větší autonomii jednotlivých organizačních útvarů, na druhé straně může chybět jednotné koordinování „z centra“.

Decentralizace se může týkat veškerého rozhodování a pravomocí, nebo mohou být decentralizovány pouze vybrané manažerské funkce.

Kde se používá decentralizace?

Decentralizace se používá zejména u velkých podniků, kdy je třeba delegovat pravomoci na dílčí závody a zvýšit jejich schopnost samostatně se rozhodovat a pružně reagovat na změny okolního prostředí.

Centralizace je metoda organizování a řízení, kdy jsou manažerské a rozhodovací pravomoci soustřeďovány do rukou vrcholového managementu organizace. Centralizace umožňuje na jedné straně jednotné rozhodování „z centra“, na druhé straně omezuje autonomii organizačních útvarů a může snižovat flexibilitu rozhodování.

Centralizace se může týkat veškerého rozhodování a pravomocí, nebo mohou být centralizovány pouze vybrané manažerské funkce.

Nejlepší formou centralizace je však sjednocení vize a cílů a řízení pomocí těchto elementů, než centralizace veškerého provozního rozhodování.

Centralizace se také používá v obdobích, kdy je třeba jednotné řízení z jediného místa, například v krizovém řízení.

+++

Kritériem je míra centralizace/decentralizace rozhodovacích pravomocí a souvisejících zodpovědností a s tím související flexibilita rozhodování:

Základem centralizované struktury je soustředění rozhodovacích pravomocí v řídícím centru organizace v rukou vrcholového vedení. Vysoce centralizovaná struktura s vysokým počtem hierarchických úrovní zásadně komplikuje rozhodovací procesy a komplikuje řízení.

Základem decentralizované struktury je zmocňování (empowerment) – příkladem decentralizované struktury jsou strategické obchodní jednotky (Strategic Business Units – SBUs)  – velká organizace se podle určitého kritéria rozdělí na dílčí ucelené organizační celky (obchodní jednotky), které mají relativní volnost ve svém fungování, zejména v řízení a rozhodování.

 

25. Spičatá x plochá organizační struktura

Kritériem je počet hierarchických úrovní organizační struktury (viz obrázek):

Plochá organizace (anglicky Flat organization) je taková organizace, která má nízký počet stupňů řízení. Znamená to také nízký počet organizačních jednotek.

Plochá organizace je velmi pružná v rozhodování, protože tok informací od nejníže postavených pracovníků k nejvyššímu vedení organizace je rychlý a krátký. Malé a střední podniky jsou většinou ploché organizace – mají plochou organizační strukturu, která se sestává z ředitele a pak jednotlivých týmů nebo oddělení. Jak se organizace zvětšují, mají tentenci počet stupňů řízení zvyšovat, aby zachovaly obvyklé rozpětí řízení.

Plochá organizace na druhou stranu vyžaduje široké rozpětí řízení – tedy více podřízených pod jedním manažerem.

 

 

 

26. Nakreslete a popište liniově štábní kultura

Prvotní útvar struktury v malých organizacích, kd existuje jeden řídící prvek nad provozem – většinou vlastník – typická pro stádium vývoje malého podniku s menším počtem zaměstnanců.

Liniová organizační struktura je jedním z typů formální organizační struktury. Jde o jedno ze základních organizačních uspořádání. Pozice a vztahy nadřízenosti a podřízenosti jsou uspořádány a orientovány vertikálně. Každý nadřízený má jasně přidělené podřízené a každý podřízený má jasně přiděleného nadřízeného.

Štábně-liniová organizační struktura je jedním z typů formální organizační struktury. Jde uspořádání založené na liniové struktuře rozšířené o takzvané štábní útvary, které zajišťují podporu řídících činností pro různé hierarchické úrovně a oblasti fungování organizace.

 

 

27. Nakreslete a popište Funkcionální organizační struktura

Funkcionální organizační struktura je jedním z typů formální organizační struktury. Základem této struktury je uspořádání, kdy má pracovník různé nadřízené pro různé oblasti fungování organizace (příklad viz obrázek).

Problémem této struktury je situace takzvaného „mučednického kůlu“, kdy pracovník dostává od různých nadřízených vzájemně odlišné příkazy.

 

 

 

 

28. Nakreslete a popište Maticová organizační struktura

Maticová organizační struktura (také projektová struktura) je jedním z typů formální organizační struktury. Základem organizační struktury je klasická vertikální liniová struktura, která je kombinována s horizontálně fungujícími ad-hoc vytvářenými týmy, které se věnují například speciálním projektům. Maticová organizační struktura je nezbytná v projektově orientovaných organizacích.

Pro různé projekty jsou vytvářeny různé projektové týmy, s různými vedoucími a různými rolemi jednotlivých pracovníků nominovaných do jednotlivých týmů.

 

 

29. V jakých hlavních oblastech by se měla projevovat Společenská odpovědnost podniku? Na kterých 3 pilířích stojí CSR?

 

Společenská odpovědnost firem (Corporate Social Responsibility), používá se zkratka CSR, je pojem, který zahrnuje společensky odpovědné aktivity, angažovanost vůči komunitě a realizace veřejně prospěšných projektů.

Společensky odpovědné chování firem lze označit jako aktivity jdoucí nejen nad rámec zákonných, ale i etických, komerčních a společenských očekávání. CSR lze pojmenovat jako závazek firem přijímat taková rozhodnutí a realizovat takové postupy, které jsou žádoucí z hlediska hodnot a cílů naší společnosti. Společenská odpovědnost bývá označována za koncept, kdy firma dobrovolně přebírá spoluodpovědnost za blaho a udržitelný rozvoj moderní společnosti a současně očekává zachování konkurenceschopnosti a ziskovosti, přičemž se nejedná o dva protichůdné cíle. Dále jako dobrovolný závazek firem chovat se v rámci svého fungování odpovědně k prostředí i společnosti, ve které podnikají.

Charakteristickým rysem většiny definic je jejich univerzálnost, čímž povětšinou vymezují rámec a základní principy pro všechny typy podniků, bez ohledu na jejich předmět podnikání.

Využití společenské odpovědnost firem v praxi: Jedná se o koncept, jehož cílem je dobrovolné integrování sociálních a ekologických hledisek do každodenních firemních operací a interakcí se stakeholders. Zasahuje zejména do etiky podnikání, pracovního a životního prostředí.

 

30. Definujte a vysvětlete Maslowa pyramidu potřeb

Maslowova pyramida v praxi: Maslowovy teorie potřeb se používá při sestavování či pochopení motivačních faktorů pracovníků v organizaci. Podle ní tvoří lidské potřeby hierarchickou strukturu – pyramidu, která má základy postavené na potřebách D (D-Deficiency Needs) a chce dosáhnout potřeb B (B-Being Values) s tím, že každý člověk přirozeně nejprve odstraňuje nedostatky v D-potřebách, aby mohl dosahovat svého potenciálu v oblasti B-potřeb. Jinými slovy například hladový člověk určitě nebude dosahovat velkých pracovních výsledků.

 

1. Fyziologické potřeby (dýchání, žízeň, hlad, vyměšování atd.)
2. Potřeba bezpečí, jistoty
3. Potřeba lásky, přijetí, sounáležitosti
4. Potřeba uznání, úcty
5. Potřeba seberealizace

 

 

31. Definujte a vysvětlete Mc Gregorova teorie XY

Teorie rozděluje pracovníky a manažery v organizacích do dvou typických skupin podle toho jak manažeři vedou své podřízené, respektive jak se podřízení chovají.

Charakter manažera nebo pracovníka odpovídající teorii X:

 

• Zaměstnanec nerad pracuje a vyhýbá se práci
• Motivace zaměstnanců je založena na donucovacích faktorech pomocí vnějších stimulů (tresty, odměny)
• Práce zaměstnanců musí být kontrolována
• Zaměstnanci se vyhýbají odpovědnosti
• Zaměstnanci jsou raději řízeni a vedeni, aby nemuseli mít odpovědnost
• Zaměstnanci mají nechuť ke změnám

Charakter manažera nebo pracovníka odpovídající teorii Y:

 

• Pro zaměstnance je práce stejně přirozenou aktivitou jako zábava či odpočinek
• Zaměstnanec rád přijímá samostatnost a odpovědnost a dokonce ji aktivně vyhledává
• Zaměstnanec se plně ztotožňuje s cíli organizace a činí v souladu s nimi
• Zaměstnanec má dostatek sebekázně a sebeřízení k plnění  cílů organizace
• Zaměstnanec prokazuje aktivně tvořivý a inovační přístup k řešení úkolů organizace

X – vyhýbají se práci, odpovědnosti, nemají rádi změny – motivace pomocí vnějších stimulů, kontrolována (tresty, kontrola, bez odpovědnosti, stimuly)

Y – práce je pro zaměstnance přirozenou aktivitou jako závbava či odpočinek, rád pracuje samostatně, příjmá zodpovědnost, ztotožňuje se s cíly organizace, má dostatek sebekázně,
plní úkoly, je tvořivý, má inovační přístup, sebeřízení (radost, sebekázeň, vnitřní motivace)

 

32. Definujte a vysvětlete Herzbergova motivační teorie dvou faktorů

Herzberg pojmenoval dva základní faktory spokojenosti a motivace

Herzbergova teorie dvou faktorů, někdy též pouze Herzbergova dvoufaktorová teorie je jedna z teorií motivace, a vhodně doplňuje například Maslowovu pyramidu. Dvoufaktorovou motivační teorii zformuloval Frederick Herzberg v roce 1959. Herzberg pojmenoval dva základní faktory, které jsou pro zaměstnance zdrojem spokojenosti a motivace.

 

• Hygienické faktory  (Hygiene factors – neuspokojovatele), mezi které patří takové, které vyvolávají pracovní nespokojenost (například pracovní podmínky, mezilidské vztahy, platové podmínky, jistota zaměstnání, atd.)
• Motivátory (Motivators, uspokojovatele a motivátory), mezi které patří takové, které pomohou nabudit motivaci a spokojenost (například úspěch, uznání, profesní růst, odpovědnost, atd.)

K čemu je Herzbergova dvoufaktorová motivační teorie v praxi?

Herzbergovy dvoufaktorové teorie se používá při sestavování či pochopení motivačních faktorů pracovníků v organizaci.

Nenaplnění hygienických faktorů vyvolá sice pracovní nespokojenost, ale jejich naplnění nevyvolává pocit spokojenosti nebo dokonce zloby zaměstnanců. Pracovník je bere jako samozřejmé a účinek jejich naplnění rychle vyprchá. Příkladem je nevyplacená mzda, která pracovníka rozzlobí, ale pokud je vyplacena, není to přímý motivační stimul.

Oproti tomu naplnění motivačních faktorů je nezbytnou podmínkou pro motivaci k vyšším pracovním výkonům a jejich účinek na motivaci je dlouhodobý a jejich nenaplnění nutně neznamená nespokojenost. Příkladem je udělená pochvala.

Snahou manažerů by mělo být naplňování hygienických faktorů, a  doplnit je o motivační faktory, které poženou výkonnost pracovníků vpřed. Pro každou profesi mohou být hygienické a zejména motivační faktory rozdílné.

 

33. Definujte a vysvětlete Teorie motivačních potřeb ERG

Alderferova teorie motivačních potřeb, někdy též Teorie tří motivačních faktorů nebo zkráceně ERG (Existence, Relatedness and Growth)  patří mezi teorie zabývající se motivací lidí. Teorii motivačních potřeb zveřejnil Clayton Paul Alderfer jako další rozšíření Maslowovy pyramidy potřeb,  jeho pyramidu lidských potřeb uspořádává od konkrétních po abstraktní potřeby do tří základních stupňů:

 

• Existenční (Existence)  – mzda, jistota zaměstnání
• Vztahové (Relatedness) – přátelství, vztahy, společné cíle, uznání v sociální síti
• Růstové (Growth) – seberealizace v zaměstnání a profesní růst

Jak využít Alderferovu teorii motivačních potřeb v praxi?

Podobně jako u Maslowovy teorie potřeb se Alderferova teorie používá při sestavování či pochopení motivačních faktorů pracovníků v organizaci. Uspokojením existenčních potřeb vzrůstá význam  vztahových potřeb a jejich uspokojením roste význam růstových potřeb. A naopak neuspokojením růstových potřeb roste význam vztahových, případně existenčních.

Alderfer tvrdí, že může tedy nastat situace nespokojenosti s výší mzdy, která může mít své důvody v neuspokojení vztahových či růstových potřeb a je třeba hledat pravé důvody nespokojenosti.

 

 

34. Definujte a vysvětlete Vroomova teorie očekávání

Victor Vroom 1968, motivaci ovlivňuje vnitřní očekávání.

 

• Valence – přesvědčení o atraktivnosti cíle
• Instrumentality – přesvědčení o dosažitelnosti odměny
• Expectancy – přesvědčení o reálnosti dosažení cíle

Je pro mě cíl atraktivní?
Je pravděpodobné, že úkol splním?
Je pravděpodobné, že dostanu očekávanou odměnu?

Vroomova teorie potřeb je širší, netýká se pouze řízení organizace, ale obecně jednání a motivace lidí, Je založena na poznání, že každý člověk se přizpůsobuje své pracovní úsilí svého subjektivního přesvědčení o dosažitelnosti a atraktivnosti cíle, tedy, odpovídá si na otázky, viz výše..

Manažer by měl při komunikaci pamatovat na všechny uvedené motivace.

 

35. Definujte a vysvětlete Adamsova teorie spravedlnosti

Teorie spravedlivé odměny, motivaci člověka ovlivňuje – zvyšuje – pocit spravedlnosti ve dvou rovinách, srovnatelná měřítka vůči výkonu a adekvátní vůči kolegům.
Týká se jak finančních tak také nefinančních odměn. Např. bude-li pracovník přesvědčen, že služební vůz je samozřejmost, bude jeho vnímání jistě jiné od pracovníka, který je bude vnímat jako nadstandardní benefit.

Adamsova teorie spravedlnosti vede ke správné komunikaci rozdělování odměn za práci a týká se jak finančních, tak nefinančních odměn. Například bude-li pracovník přesvědčen, že služební vůz je samozřejmost, bude jeho vnímání jistě jiné od toho pracovníka, který jej bude vnímat jako nadstandardní firemní benefit.

John Stacey Adams, 1965

Pocit spravedlnosti zvyšuje motivaci

 

• Podle srovnatelných měřítek je odměna ve vztahu k odvedenému výkonu adekvátní, tudíž spravedlivá
• Je adekvátní také vůči ostatním kolegům v práci, tudíž spravedlivá

Výzkum – studentů na Harvardu se zeptali, co preferujete:

 

• varianta 1
  • vy dostanete $50K / ostatní dostanou $25K
• varianta 2
  • vy dostanete $100K / ostatní dostanou $250K

 

 

36. Definujte a vysvětlete Skinnerova teorie zesílení

Vychází z principu kauzality a z poznání, že chování pracovníka je regulováno druhem odměny. Teorie neposuzuje osobnost, ale chování.

Burrhus Frederic Skinner, 1957

Zaměření na chování

 

• odměnou za pozitivní chování se pozitivní chování posiluje
• trestem za negativní chování se negativní chování oslabuje
• pokud chybí odměna nebo trest, chování vyhasíná

 

37. Rozdíl motivace x stimulace Uveďte 3 příklady každé

Motivace – základní psychický proces, vnitřní pohnutka podněcující jednání. Může být aktivována vnitřně nebo z vnějšího prostředí. – souvisí s výkonností.

Stimulace – vychází z vnějšího prostředí, podněcování – činnost, která povzbuzuje, člověka k nějaké reakci, chování či činnosti, a to pomocí stimulů – podnětů.

Motivace (anglicky Motivation) je jedním ze základních psychických procesů. Motivace je vnitřní pohnutka, která podněcuje jednání člověka k něčemu. Je to to, co nás pohání něco dělat. Motivace může být aktivována pomocí různých stimulů (stimulačních či aktivizačních faktorů) – vnějších i vnitřních (sebemotivace). Úzce souvisí s výkonností člověka – motivovaný člověk je výkonnější, více se soustředí na dosažení určitého cíle.

V zásadě nás motivují dvě základní věci a to je odměna (pozitivní motivace) a strach (negativní motivace). Odměna je určitě vnímána lépe, ale oba typy motivace jsou rovnocené a přirozené. Negativní motivace není špatná, jak by se na první pohled mohlo zdát – např. strach – je to přirozený faktor, který pomáhá lidem přežít a vyřešit různé situace.

Motiv

 

• Pozitivní motivace
  • Faktor hmotného zainteresování
  • Faktor morálního ocenění
  • Faktor seberealizace
• Negativní motivace
  • faktor existenční
  • faktor strachu

Stimul

 

• výše mzdy nebo platu
• pracovní prostředí
• Zaměstnanecké benefity
• Spoluúčast na řízení a chodu organizace
• Spoluúčast na zisku nebo vlastnictví

Cílem motivování v organizaci je aktivovat jednotlivé pracovníky, podnítit jejich vnitřní hnací síly a usměrnit jeho chování k dosažení určitého cíle. Pro organizace je motivování jedinců jedním z klíčových faktorů úspěchu. V organizacích se pomocí motivace se vytváří a podněcuje u lidí vnitřní zájem, ochota a chuť se angažovat při plnění jim svěřených úkolů a cílů organizace.

 

38. Popište proces Řízení lidských zdrojů 

Zahrnuje komplexní personální práci. Získávání pracovníků, uzavření pracovní smlouvy, osobní rozvoj, vyplacení mzdy.

Vytvářet podmínky pro zvyšování intelektuálního kapitálu organizace, vytvářet vhodnou organizační kulturu a pozitivní klima na pracovišti. Je vhodné, aby organizace měla zpracovanou strategii rozvoje lidských vztahů.

Výběr pracovníků, hodnocení pracovníků

3 okruhy – personální administrativa, mzdy, personalistika

Personální administrativa – povinnosti vůči, osobní plán rozvoje zaměstnance, pracovní smlouvy
Platy a mzdy – evidence a systém mezd, mzdové účetnictví, evidence docházky, zúčtování a výplata mezd
Personalistika a řízení lidských zdrojů – plánování a vytváření pracovních míst, analýza pracovního místa, organizační struktura, popis pracovního místa, vzdělávání pracovníků, kvalifikační profily, řízení vzdělání, personální audit, metody vzdělávání na pracovišti ( mentorování, instruktáž, koučování, asistování, rotace práce ), mimo pracoviště (přednáška, hraní rolí, stimulace, stimulační hry ) online vzdělávání – webinář, e-Learning

Tradiční přístup

 

• tailoring
• optimální využívání pracovních sil
• formování týmů a zdravých vztahů
• personální a sociální rozvoj
• dodržení všech zákonů

Nový přístup

 

• zlepšení kvality pracovního života
• zvýšení produktivity
• zvýšení spokojenosti
• zlepšení rozvoje pracovníků
• zvýšení připravenosti na změny

Péče o pracovníky:

Před přijetím – personální plánování, vytváření a analýza pr. míst, získávání pracovníků, výběr pracovníků, umístění pracovníků

Po přijetí – hodnocení, vedení (motivace), vzdělání, odměňování, komunikace, pohyb pracovníků, propouštění

Assesment centrum – skupinová metoda výběru zaměstnanců, 5–10 lidí, individuální a skup. úkoly, záměrně vytvořena stresová situace, rady pro účastníky

 

39. Schopnosti x dovednosti – uveďte příklady

Schopnosti – rozvinuté vlohy člověka, – vlastnosti osobnosti, jsou rozvinuté výcvikem vzděláním a zkušeností. Dispozice, potenciál, či předpoklad pro provedení určité činnosti.
Mají vliv na výkonnost člověka.

Schopnosti jsou vlastnosti osobnosti, které jsou rozvinuté výcvikem, vzděláním nebo zkušeností. Jsou důležité pro kvalitní rozvoj a využití při určitých činnostech. Člověk se s nimi nerodí, schopnosti je třeba těmito činnostmi utvrzovat a dále rozvíjet. Jádrem schopností jsou vrozené vlohy (dispozice).

Dovednost – je učením a praxí získaná dispozice ke správnému a kvalitnímu, rachlému a úspornému vykonání určité činnosti vhodnou metodou. Jinými slovy jde o vlastnost živého objektu, která vyjadřuje jeho schopnosti.
Klasická psychologie rozděluje zpravidla dovednosti na intelektové, senzomotorické a motorické. Poslední dobou se však používá pojmu i v jiných oblastech, například v pojmech sociální dovednost, asertivní dovednost aj.,[1] kde bývá občas nahrazován výrazem kompetence.

 

40. Strategický, taktický a operativní management – časový horizont?

Strategický management – dlouhodobé cíle(5let) hierarchický žebříček plánování, větší projekty, velké vize, cíle.

4 základní opakující se fáze

 

• formulace strategie
• plánování strategie – harmonogram
• realizace strategie
• kontrola strategie

Taktický management – kratší časový horizont než strategický cca rok

Operativní management – krátkodobý horizont (dny, týdny, měsíce) konkrétní zajištění a rozvržení zdrojů v krátkodobém horizontu.

Výstup – detailní operativní plány na základně nichž lidé v organizaci musí vědět, co, kdo, kdy a jaké množství mají udělat.